Rencontre avec Angélique Gérard et Frédérique Deriquehem
À l’occasion de la parution de la note stratégique « Quels leaders pour demain ? », le Club Choiseul recevait ce jeudi 10 février Angélique Gérard, Conseillère spéciale du Président du Groupe Illiad et Frédérique Deriquehem, Associée chez Progress Associés.
Le leader aujourd’hui doit s’adapter aux modifications de son environnement : le contexte économique s’est complexifié, répondant à une demande immédiate et à l’accroissement des interdépendances internationales. Les attentes d’un point de vue social sont grandissantes, et la crise de la COVID-19 a remis en cause les méthodes de travail traditionnelles. Le leader vertical incarnait uniquement la force et l’énergie, il s’oppose aujourd’hui à la configuration horizontale, tourné vers l’humain.
La Note illustre le leadership comme une pyramide à trois étages. On retrouve à sa base le potentiel cognitif et visionnaire, base commune à la vision du leader d’hier. La seconde strate de la pyramide est celle des compétences sociales : compréhension, ouverture et capacité à fédérer. Au sommet, les qualités personnelles : le courage, l’humilité, l’exemplarité, la bienveillance et l’exigence. Cette pyramide s’adapte aux différents contextes géographiques, et culturels, et aux besoins de l’entreprise.
Parmi les qualités fondamentales du leadership, on retrouve notamment la capacité à inspirer et à mettre en œuvre une stratégie. Le leader doit donner l’impulsion d’un projet commun, son influence (à la fois numérique et physique) est très importante : il doit montrer la route au groupe pour que celui-ci soit en mesure de la suivre. Il se doit également d’être humble, d’où l’importance de cultiver son « self leadership » : faire évoluer son potentiel, s’adapter à l’environnement en perpétuel mouvement, se remettre en question et apprendre de ses collaborateurs, s’inspirer et accepter de se faire aider, savoir prendre du recul sur son statut, et le différencier de son rôle. Pour accepter d’être challengée, Angélique a notamment mis en place des instances de dialogue au sein du groupe : trouver des idées pour hacker son propre système, créer un processus en termes d’intelligence collective, avoir un regard critique sur ses propres actions pour se remettre continuellement en question.
« Le concept du manager et celui du leader sont souvent confondus mais présentent une différence notable : un manager est employé pour des compétences et une maitrise, alors qu’un leader dispose également d’une capacité à se mouvoir dans l’incertitude. »
Le leader d’aujourd’hui est perpétuellement observé dans la société et son environnement, il doit ainsi trouver la voie d’un leadership responsable. Il joue le rôle d’initiateur de dialogues pour créer un engagement au sein de son équipe. Angélique Gerard explique : « Un collaborateur se mobilise seulement lorsqu’il croit en la cause à laquelle il participe ». La perte de confiance de la part des équipes est un risque grandissant dans ce nouvel environnement
Si cette note stratégique peint le portrait du parfait leader de demain, on oublie souvent que les modes de gouvernance obéissent à des lois inflexibles, qui répondent encore à l’ancien modèle (Comex). Pour bousculer ce modèle, deux leviers sont possibles : le levier externe ou le levier interne, en faisant grandir des pépites déjà présentes dans l’entreprise. Le leader y joue ici un rôle très important de développement de ses propres talents, et de formation de ces derniers. Pour activer ce levier interne, il paraît indispensable de faire émerger le leadership invisible. Pour ce faire, on peut notamment utiliser des outils digitaux qui permettent d’identifier des talents qui auraient été plus réservés dans le monde réel. Par ailleurs, les techniques traditionnelles comme le bilan RH annuel restent indispensables pour comprendre qui sont les talents : au fil de ses entretiens, Frédérique a remarqué un besoin de confiance de la part des collaborateurs. Celle-ci est indispensable à l’excellence et l’épanouissement des employés, quel que soit leur âge.
La pandémie a permis d’opérer de profondes transitions dans la façon de diriger, donnant une plus grande importance au feedback, au « care » et à la solidarité : on se soucie plus de ses collaborateurs et on est plus dans l’écoute de l’autre.
« Pour être le leader de demain, il faut trouver du sens et se donner les chances d’être soi-même. Être un leader n’est pas une fin, le moteur doit être avant tout collectif. »
Face à toutes ces transitions, les entreprises doivent s’adapter. Elles doivent être libérantes sans être trop libérées pour garder un cadre hiérarchique indispensable à l’épanouissement des collaborateurs. Toutes les décisions doivent profiter à l’intégralité des individus, pour mener à bien un objectif commun.
